當資源有限時，理性決策變成奢侈品
當資源有限時，理性決策變成奢侈品
📉 當資源有限時，理性決策變成奢侈品
在上一篇文章中，我們將每一次互動定義為一筆資源投資，並指出你要求協助時，會產生一個高昂的評估成本。
有的時候評估成本會高於參與者所擁有的資源，或者疲累導致參與者無法執行評估行動。
讓我們考慮這樣一個例子：
- 早晨（資源充足）：可思考 → 做出清楚的「是」或「否」
- 深夜（枯竭）：沒力氣評估 → 進入反射模式（接下來會介紹）
步驟解析
- 確認剩餘資源
- 估算評估成本
- 若評估成本 > 剩餘資源 → 進入反射式模式
練習
你是否曾因為「累」或者發生吵架耗盡情緒資源而做出與自己價值不符的決定？當時的資源情況是怎麼樣的？
反射式決策
當資源不足以進行評估時，系統會切換成一種不需思考的決策方式：依「當下情緒」或「過往經驗」直接反應。
例子：讓我們思考當你「沒力氣思考」時發生什麼。
伴侶問：「可以幫忙做家事嗎？」
- 評估模式：分析時間、疲勞、共同目標 → 做出理性選擇，可能有一個很好的理由說「不」並且協調將事情安排在其他合適的時間處理
- 反射模式：想到上次累得要死還被要求 → 直接說「不」
步驟解析
- 判斷自己是否在思考
- 若沒有 → 找出自己是根據哪一段過去經驗或情緒反應
- 找出反應與現況的落差
練習
最近一次你「不加思考」做的決定，是基於什麼舊經驗？
再看「請求」與「溝通」
前一篇文章我們提到溝通、交換情報這些行為會帶來成本，具體來說是怎麼回事呢？這是因為你請對方幫忙，不論他答應或拒絕，對方都要付評估成本。
前面幾個例子展示了當你收到其他人請求的時候，你的決策過程和資源消耗的過程。讓我們組合到一起，看看如果我們提出請求，其他人會遇到什麼情況。
例子：「你可以幫我看一下這封信嗎？」
- 執行成本（如果答應才會有的成本）：10 分鐘
- 評估成本（不論是否執行都一定會有的成本）：理解請求、判斷資源、比較優先度等 → 可能需要花費 5 分鐘
步驟解析
- 將「你要求什麼」拆成可量化的成本（10分鐘執行，5分鐘理解情況，認知負擔加2點、情緒消耗1點……）
- 找出哪些成本是「對方必須付的」（5分鐘理解情況，認知負擔加1點、情緒消耗1點……）
- 將評估與執行分開
練習
如果你問：「下週公司活動你可以陪我去嗎？」 對方要思考的評估步驟有哪些？ 如果要更有效地合作，是否可以稍微減輕對方評估的負擔？
對話當中的不確定性
當行動的成本或利益無法被明確預測時，就會產生不確定性。這種不確定性使得決策者必須考慮更多的可能性以正確評估情況、成本和回報。
例子
-「可以幫我？」→ 高不確定 -「可以陪我聊 20 分鐘，內容是釐清上司的反饋？」→ 低不確定
步驟解析
- 試圖理解有哪些可能的行動、需要多少成本執行
- 每一項模糊點都會增加評估成本，因為可能的行動變多了
- 模糊越多，越可能用盡對方資源，迫使對方進入反射模式
練習
你常提出的一項請求，隱含了哪些模糊點？如何降低不確定性？ 是否可以通過降低不確定性稍微減輕對方評估的負擔？
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